往日繁忙的车间如今处于停产或半停产状态，紧张装卸货物的仓库现在也变得十分平静，中国缝制设备行业呈现出一幅多年少见的萧条景象。经历了年初短暂的弱势反弹之后，行业再次步入“熊市”。是静观其变？还是冒险出击？观望之余，一些商业猛兽也开始小心翼翼探出茧壳，寻猎廉价资产，谋求战略转型，试水低谷扩张。
　　金融危机爆发之际，大胆启用年轻领导；同行都在节衣缩食准备“过冬”，它加大了品牌推广力度；竞争对手全面收缩战线、坐等复苏之时，它逆势扩张、海外成立分公司……经济低迷未阻止这家老牌企业的“反周期”行动。2009年6月初，西安标准工业股份有限公司董事长李广晖在其西安太白南路总部接受了本刊记者的专访。
　　危机下的领导力
　　2008年5月，李广晖出任标准股份董事长时，正值行业不可控制下行的开始。临危受命，这位刚入不惑之年的新掌门人承受了常人难以想象的压力。在见到李广晖之前，笔者以为能挑起这家阅尽63年风雨沧桑国企重任的，一定是一位严肃而不苟言笑的企业家。见到他之后，却感受到其坚韧、睿智背后的那份乐观与豁达。也因此，他能够带领标准在貌似绝望的客观条件下，创造性地挖掘企业的希望和出路。
　　财务出身的李广晖，对数字非常敏感。在他办公室厚厚几叠文件夹中，记录了竞争对手近10年来的各项数据。“在这种环境下，现金为王。做任何决定都要从务实的角度出发，确保公司不会陷入缺乏现金的困境。库里无存货，账上少欠款，兜里有现金，具备这样财务状况的企业，‘反周期’才不是奢望。”李广晖说。
　　在采访中，“快速反应”是他提及最频繁的词。在全球化、信息化日趋明显的时代，如何提高企业的快速反应能力，建立完善的快速反应体系，是摆在广大企业，特别是国有企业面前的一个难题。对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。李广晖高度重视“灵活性”和“反应速度”，一上任便将这一理念贯穿于研发、生产、销售等各个环节。标准“快速反应”计划的顺利实施离不开决策层的大力支持。
　　2009年3月，在一些企业还在投标参与收购百福的同时，标准已经着手引进百福技术人才的计划，不到3个月，标准股份在百福总部所在地凯泽斯劳滕市成立了欧洲分公司。一个善于驾驭危机的领导者，懂得抓住压力与挑战背后的巨大机遇，瞄准市场未来增长点，为下一轮繁荣积累力量。“如果可能，我希望公司的国有比例能有所下降，这有利于激励制度的改进，吸引并留住人才。”李广晖说。一个卓越的领导者，还懂得只有激励团队的工作士气，保持企业的核心竞争力，才能实现、超越既定目标。
　　从销售到营销
　　2009年4月9日，由标准股份独家冠名赞助的全国缝制机械行业职业技能大赛合作协议签约仪式在上海齐鲁万怡大酒店召开。标准股份总经理宋长富在现场致辞中曾明确表示，希望通过此次技能“比武”使“标准”品牌得到进一步推广。一直以来，标准在业内处事低调，品牌主要通过优质的产品力和终端销售力来传播。与一些企业每年上百万元的高调宣传相比，标准进行品牌传播的方式显得更加务实和理性。“作为上市公司，我们并不缺钱，但本着对股民负责的态度，每分钱花在了刀刃上。”负责国内营销的副总朱寅如是说。
　　产品同质化已成为我国制造业的诟病。在朱寅看来，再趟“价格战”这滩泥水，并不是一个行业标杆企业应有的作为。行业发展前期，很多企业只是单纯的模仿，照抄别人的产品，通过概念炒作，加以包装，就成了自己的产品。然后，再通过大力度的广告宣传、降价促销等将产品推销出去。朱寅认为，目前我国绝大多数缝制设备企业都是这种为产品找市场的行为，只能称其为销售。经济发展初期，消费者的需求多停留在功能层面。也因此，这是每个行业、企业的必经阶段。随着经济的高速发展，终端用户的需求开始呈多元化发展趋势。“公司已经从架构方面着手，以客户需求为出发点开发产品和开展服务，真正实现从销售到营销的转型。”朱寅说。2008年，“标准”开袋机在常熟创下月销售量近20台的佳绩，得益于营销在企业价值链中的牵引作用——沟通客户与研发，并和销售的“推动”相连接。
　　挺进欧洲
　　1862年，德国凯泽斯劳滕市工具制造匠格奥格·米夏埃尔·普法夫制造了百福第一台缝纫机。1994年，公司发展至顶峰时期，拥有雇员5000多人，日产缝纫机1000台，成为当时欧洲最大的缝纫机生产商。其后，虽几经转手，但它仍因拥有顶尖的研发技术和遍布130多个国家的销售网络，在行业占据非常重要的地位。2008年9月，因连续3年亏损且大股东无意注资，百福向当地法院申请破产保护。不久，业内一企业便高调宣布拟全资收购百福，但最终失败。3月27日，浙江省外经贸厅发布的“地方外经贸动态”一篇文章将收购流产的矛头直指标准，称其恶意抬高价格的行为造成极其败坏的影响。事发后，标准高层并未对此事做出正面回应。
　　向来以大企业风范著称的标准真如传闻所言吗？李广晖首次对媒体道出了原委：标准从未参与过行业的恶意竞争，即便是同行恶意挖“墙角”。标准股份历来奉行低调的作风，对于未最终出结果的事，从不自我标榜。此外，公司作为上市公司，任何一个风吹草动都有可能被用来炒作。公司不会以“未知事项”来忽悠股民。关于传说中的“1000万”欧元，李广晖是这样回答的：“我们确实曾提到过‘1000万’，但并不是标书标的，而是曾估算过完全接手、整合这家公司所需的费用。行业的发展需要大家共同的努力，不是靠你争我夺、恶意竞争。我们相信清者自清、浊者自浊，也不想激起无谓的口水战，所以未对此事多作解释。”
　　收购失败、流言蜚语并未阻止标准挺进高端技术的决心。2009年6月2日，筹划半年之久的西安标准欧洲有限公司落户凯泽斯劳滕市，这是标准股份成立63年来的第一家海外分公司。经历收购风波后，标准股份仔细研究诸多海外并购案例，发现多为失败。“我们需要的不是名声，而是实实在在的技术、工艺、生产管理经验，而这些都需要慢慢去理解，是一个技术与文化相互融合的过程。”李广晖说。受“标准”品牌及发展前景吸引，3名来自德国百福总部的高管主动加盟标准欧洲分公司，分别负责营销、技术开发和生产管理工作。在这座工业、科研高度发达的城市设立分公司，有助于标准股份利用较短的时间，完善和优化现有产品结构，提升主导产品技术水平，开发具有自主知识产权的新型产品，全面满足广大用户的多层次需求。德籍高素质技术专家和公司现有技术资源的有效整合，有助于标准进一步创新研发理念和研发模式，推动缝制设备研发与服装工艺的有机结合，快速增强公司技术人员的消化吸收能力和自主创新能力。“我们有信心实现欧洲分公司的良性运营，使其在公司研发、生产、营销的总体框架下，最大限度地扩大‘标准’品牌的国际影响，实现公司与用户价值的最大化。”李广晖十分肯定地说。
　　2009年5月10日，日本重机宣布下调其中国产缝纫机价格，矛头直指其在国内最大的竞争对手标准。李广晖称，其早在2005年行业出现分水岭的时候就曾预测过“必有一战”。一般企业都不会轻易主动发起价格战，除非不得已的原因。重机已在其官方网站上公开表示，扩大在华零件生产的比重，以此来弥补亏损。价格战之后的产品质量问题，值得进一步考究。他称，标准的动作直接影响行业其它企业的行为，在这微妙的时刻，公司不会轻易做出调整，以不变应万变。
　　2009年5月11日，李广晖在2008年年度业绩网上说明会上表示，公司当前的战略最主要的是巩固并扩大工业缝纫机的行业优势，并正在对研发、营销、架构进行调整。从上半年的诸多行动来看，标准股份正以前所未有的斗志和决心有条不紊地朝着既定目标前进……