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“进口型”收购成功率比较高，即把对方的技术、装备以及品牌收购过来，以亚洲市场、中国市场为中心扩散能够成功。反之，“出口型”收购成功率低
“4月初，我们就可以全资收购德国百福。”三个月前，杰克控股集团董事长阮福德还信心满满。如今，总裁阮积祥则欲语还休，难掩落寞，“还是不要再谈。”
杰克控股觊觎百福已有两年。2007年，它就与百福签订了收购意向书。
这本应是一场的“迎娶”。杰克控股是国内缝纫机制造企业的之一，2008年销售额10.2亿元。百福是成立于1862年的百年老店，欧洲zui大的专业缝纫机制造公司。2008年9月，因近三年连续亏损，大股东不再注资，百福宣告资金链断裂，进入破产保护程序。
与传闻参与竞购的 上工申贝（行情 股吧）、中捷等相比，杰克的自身优势与协同效应zui强。“杰克与百福的一致性超过80％，我们的生产线及产品规格都是对接的。”当时杰克控股相关人士曾这样评价。经过艰难谈判，百福同意了500万欧元的收购价格。
然而，就在杰克控股即将签约百福之前，突然传闻国内另一家缝纫机开出双倍价码给德国百福，收购戛然而止。zui终，百福还是卖给了一家德国公司。以下是阮积祥对海外并购的思考：
并购，这些年杰克控股一直在做。zui近六七年已经在国内并购了五家企业。金融危机期间，就收购了两家，其中一家是规模较大的国有企业。在国内，对国有企业的收购有些类似跨国收购，因为要解决员工、法律、工会等许多问题。如果这些问题都能解决，再进行收购的成功率会更高。
金融危机之前，也就是2007年，杰克控股的战略就变为收缩调整，保证了良好的现金流，于是我们有机会在此时收购。金融危机并不仅是危机，还有许多机会。特别是并购，资产价格低，收购的成本也是非常低的。
特别是在装备行业。目前国内许多装备都是从国外进口的，在技术实力上，欧洲的、德国的技术明显比国内强。
从我们自己走过的路来看，“进口型”收购成功率比较高，也就是说，把对方的技术、装备以及品牌收购过来，以亚洲市场、中国市场为中心扩散能够成功；“出口型”收购，比如像TCL这样借助他人渠道将自己的产品推向欧美市场的大多难以成功。
百福谈了两次都没成，收购失败不是因为我们报价低，也不是因为我们没优势。欧美*先就看不起中国人，人家首先要卖给欧美人，欧美人不买再想办法卖给日本人，日本人不买才卖给中国人。
收购失败的另一体会就是对股权收购风险的理解。股权收购中有太多风险，特别是劳工。为什么很多当地企业无法收购，就是因为他们劳工的成本特别高。加之当地法律、社会环境等因素，公司的生存环境不是很好。此外，如果做股权收购，公司负债太高很难承受，不把这些负债剥离掉，收购的成功率也比较低。所以杰克控股在国内的收购原则都是目标企业破产了才进入谈判。一方面企业破产后资产价格已经压得很低，另一方面员工的问题基本上也解决了。而且要和当地*充分沟通，破产管理时必须要剥离掉各种风险，尤其是法律风险。
中国企业，必须要学会在化的环境里生存。杰克控股自己一步一个脚印慢慢在这条路上走过来，一方面通过国内收购积累经验，一方面通过贸易积累经验。以后怎么样还不好说。对于欧美企业对中国企业骨子里的歧视，我想随着中国国家实力的增强，和中国企业地位的逐步提升，这种观念一定会慢慢改变。不过这需要时间。
“4月初，我们就可以全资收购德国百福。”三个月前，杰克控股集团董事长阮福德还信心满满。如今，总裁阮积祥则欲语还休，难掩落寞，“还是不要再谈。”
杰克控股觊觎百福已有两年。2007年，它就与百福签订了收购意向书。
这本应是一场的“迎娶”。杰克控股是国内缝纫机制造企业的之一，2008年销售额10.2亿元。百福是成立于1862年的百年老店，欧洲zui大的专业缝纫机制造公司。2008年9月，因近三年连续亏损，大股东不再注资，百福宣告资金链断裂，进入破产保护程序。
与传闻参与竞购的 上工申贝（行情 股吧）、中捷等相比，杰克的自身优势与协同效应zui强。“杰克与百福的一致性超过80％，我们的生产线及产品规格都是对接的。”当时杰克控股相关人士曾这样评价。经过艰难谈判，百福同意了500万欧元的收购价格。
然而，就在杰克控股即将签约百福之前，突然传闻国内另一家缝纫机开出双倍价码给德国百福，收购戛然而止。zui终，百福还是卖给了一家德国公司。以下是阮积祥对海外并购的思考：
并购，这些年杰克控股一直在做。zui近六七年已经在国内并购了五家企业。金融危机期间，就收购了两家，其中一家是规模较大的国有企业。在国内，对国有企业的收购有些类似跨国收购，因为要解决员工、法律、工会等许多问题。如果这些问题都能解决，再进行收购的成功率会更高。
金融危机之前，也就是2007年，杰克控股的战略就变为收缩调整，保证了良好的现金流，于是我们有机会在此时收购。金融危机并不仅是危机，还有许多机会。特别是并购，资产价格低，收购的成本也是非常低的。
特别是在装备行业。目前国内许多装备都是从国外进口的，在技术实力上，欧洲的、德国的技术明显比国内强。
从我们自己走过的路来看，“进口型”收购成功率比较高，也就是说，把对方的技术、装备以及品牌收购过来，以亚洲市场、中国市场为中心扩散能够成功；“出口型”收购，比如像TCL这样借助他人渠道将自己的产品推向欧美市场的大多难以成功。
百福谈了两次都没成，收购失败不是因为我们报价低，也不是因为我们没优势。欧美*先就看不起中国人，人家首先要卖给欧美人，欧美人不买再想办法卖给日本人，日本人不买才卖给中国人。
收购失败的另一体会就是对股权收购风险的理解。股权收购中有太多风险，特别是劳工。为什么很多当地企业无法收购，就是因为他们劳工的成本特别高。加之当地法律、社会环境等因素，公司的生存环境不是很好。此外，如果做股权收购，公司负债太高很难承受，不把这些负债剥离掉，收购的成功率也比较低。所以杰克控股在国内的收购原则都是目标企业破产了才进入谈判。一方面企业破产后资产价格已经压得很低，另一方面员工的问题基本上也解决了。而且要和当地*充分沟通，破产管理时必须要剥离掉各种风险，尤其是法律风险。
中国企业，必须要学会在化的环境里生存。杰克控股自己一步一个脚印慢慢在这条路上走过来，一方面通过国内收购积累经验，一方面通过贸易积累经验。以后怎么样还不好说。对于欧美企业对中国企业骨子里的歧视，我想随着中国国家实力的增强，和中国企业地位的逐步提升，这种观念一定会慢慢改变。不过这需要时间。
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