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2012-02-29
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资料简介
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核心提示：股东价值*和个人英雄式*，已经深深植根于美国文化之中。文化的影响深入到潜意识层面，在比尔·乔治还没有*意识到的情形下，美国*力模式的影响已经通过他简历中的那句话体现了出来。
我读过的*力大师的简历很多，比尔·乔治的简历中的一句话，一直让我心怀疑问，如鲠在喉。在他的每一本书上，在他的个人上，以及在他现在任教的哈佛商学院上，他的简历中都有这么一句话：“在他的*下，美敦力公司的市值从11亿美元增长到600亿美元，平均每年增长35%。”
我不怀疑这些数字的真实性。比尔·乔治1989年加入美敦力公司，zui初担任总裁和运营官，在1991年到2001年间担任CEO，1996年到2002年间担任董事长，在美国曾经被评为“过去25年25位*商业”、“2001年度人”，以及“2001-2002年度董事长”。我困惑的是，为什么他，《真诚*力》的作者，要在简历中说这句话？
2003年，刚刚从美敦力退休不久的比尔·乔治出版了《真诚*力》。这本书这样开头：“感谢你们，安然和安达信。你们的恶行之深，令世界震撼，让我们惊醒，发现商业世界驶上了错误的轨道，崇拜了错误的偶像，直奔自我毁灭而去。”他引用了英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的感叹：“我为自己是一个商人感到尴尬和羞耻。”当时，美国的企业和企业的声誉已经跌入泥沼之中。
比尔·乔治不仅仅感到尴尬和羞耻，还感到有挺身而出的必要。于是，他基于自己在美敦力这样一家“真诚公司”的“真诚”经历，以及在霍尼韦尔公司和利顿工业公司看似成功却不那么“真诚”的个人经历，为美国的商业指出正道——做“真诚”，同时也为处于低潮时期的美国企业开出一剂药方——做“真诚公司”。
比尔·乔治倡导的真诚有五个特征：以服务他人为目的；实践坚定的价值观；用心*；建立*关系；自律。真诚公司也有五个特征：以使命而非金钱激励员工；不为短期业绩牺牲价值观；企业的目的是服务顾客，而非股东；打造高层管理团队，建立持久的组织；为所有的利益相关者（而非仅仅股东）创造成果。
那么，比尔·乔治为什么把市值增长作为自己在美敦力主要的（也是简历中*的）成就呢？既然企业的目的是服务顾客，为什么不说在他的*下，美敦力，一家医疗技术公司，帮助拯救了多少人的生命，还帮助多少人恢复了健康呢？美敦力在股市上的市值增长，难道不正是为少数的股东创造的价值吗？况且，股票价格的波动并不在CEO的掌控之内。如果顾客价值这个指标难以计量的话，为什么不使用营业额或者资产——这两个指标都比股票价格更能反映一个CEO的业绩——的增长呢？
而且，既然比尔·乔治也反对个人英雄式的*，为什么他要强调“在他的*下”呢？多年前，管理大师亨利·明茨伯格读到《财富》杂志一篇报道，说郭士纳增加了400亿美元的IBM的股东价值，就觉得心中无名火冒，问：都是郭士纳的功劳吗？我也不禁要问：都是在“他”的*下吗？美敦力上上下下，没有其他的了吗？难道更准确的说法不是“在他的任职期间”或者“在他和其他美敦力员工的共同努力下”吗？
尽管不止一次跟比尔·乔治交流，这个疑问一直没有机会提出。不久前，我收到出席哈佛商学院年度*力论坛的邀请。哈佛商学院司各特·斯努克教授表示，这次论坛的主题之一是反思美国*力模式，期待我作为*来自中国的*力学者就这一话题发表观点。他敦促我写一篇“大胆”、“引起争议”的文章，发表在《哈佛商业评论》为这次论坛“预热”的系列博客上。
于是，我就“大胆”写了我的疑问。我自己的解释是：股东价值*和个人英雄式*，已经深深植根于美国文化之中。尽管在意识层面，比尔·乔治清醒地认识到其不足，并且大声呼吁要纠正它；但是文化的影响深入到潜意识层面，在他还没有*意识到的情形下，美国*力模式的影响已经通过他简历中的那句话体现了出来。而那句话跟他倡导的*力理念是反其道而行之的，是误导。
比尔·乔治也要出席这个论坛。他在*时间在我的文章后贴出了长长的评论。他首先赞扬了我的文章。不过他不认为“在他的*下”的说法有什么问题，他说这指的就是美敦力员工的集体努力。他介绍了那句话出现在他简历中的背景：为了说服别人接受创造股东价值不是公司的主要目的，他要建立自己的“可信度”——也就是说，他想让别人知道自己不是因为不能创造股东价值才那么说的。他还介绍了以前自己在了解其他国家，包括日本、印度和中国的文化上而做的种种努力，也就是说，自己不是只懂美国*力模式的.
不管怎样，我非常欣慰地听到他这么说：“我的简历很久以前就该更新了，这句话将会删除。现在如果有人用这句话介绍我，我会说我zui骄傲的是美敦力从1989年以来，每年帮助的病人从30万人增长到了1000万人。”现在，他已经在自己上的简历中，删除了那句话。尽管简历中的一句话，是头脑中一个观念的反映，但是显然，从头脑中删除一个观念，要比从简历中删除一句话难很多。
（来源：中研网）
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