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2012-02-22
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资料简介
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创业zui需要什么？相信多数人的回答是一个字：“钱！”但是很多获得风投青睐的企业zui后还是失败了，可见创业zui需要的不是钱。首先，必须是看钱的能力，也就是模式；然后是用钱的能力；zui后才是*。
1.快速网络便利店
代表公司：快书包
创新点：所有商品保证1小时内送达
核心逻辑：满足城市商圈客户对“快速”的需求。为了满足快速送达的需求，和京东商城、好买网、亚马逊等不同的是，快书包缩短供应链，将城市整体物流配送的能力化整为零，划分为1小时可送达的配送区域。
盈利模式：主要是通过商品的差价挣钱。目前，快书包日均订单量为200左右，1个月的流水可以达到10—20万，图书行业的毛利在15%—20%。
案例简述：
快书包有两个特点，一是只做精品图书和少量用户喜爱的小体积生活用品，舍弃长尾市场；二是以“快”作为客户核心体验，在北京、上海、广州三大中心城市，无论顾客在哪个区，下单后1小时内便可收货。
快书包选择的精品图书大部分为图书。它的图书有三大类，一是诸如《新华字典》、美食烹饪之类的工具书；一类是韩寒、郭敬明这些80后作家的书；三是他们认为值得向城市白领*的诸如《读库》、《听几米唱歌》等文学类书籍。除了图书，快书包的商品品类渐渐扩展到写字楼白领喜欢的精致休闲小食品等。
要实现1小时送货上门，除了商品品类选择之外，zui为重要的便是物流体系建设。为此，快书包在北京、上海的城区建设了一个个辐射范围为5公里的物流配送站。
借鉴点：
快书包一反众多电子商务的“综合化模式”，关注“窄需求”；可无限复制的轻资产投资结构：整个快书包的投入重点在每个配送站的租金成本和人员薪资，属于典型的轻资产投资；按照写字楼客户的需求对书籍等商品的先期筛选机制，确保商品上架后受顾客喜爱的概率zui大；低价策略：视低价为基础竞争优势，敢与当当、等大电商比低价。
点评：
黄刚（汉森世纪供应链管理咨询（北京）有限公司顾问兼副总）
快书包将大物流化整为零变成“短物流”，主要的投入是在人，IT上的投入也非常少。在中国，人力成本比较便宜的时候，快书包的商业模式可复制性很强。与快书包类似的模式有优菜网：社区型电子商务，像送牛奶一样送菜。以后快书包可以成为一个小物流平台，不止送自己的商品，也可以送别人的商品。这种模式对配送员工的要求很高，快书包花了很多精力培训员工。
2.网络分享式购物
代表公司：享客中国
创新点：年轻人集体拼钱购物
核心逻辑：将目标用户群体定位在在校生和初入职场的上班族，推出新潮时尚的产品；采取分享式购物的交易模式，满足了消费者花“小钱”办“大事”的消费模式。
盈利模式：商家的广告推广费、竞价费用。
案例简述：
享客中国是国内*B2S（businesstoshare）购物，采用分享式商务、体验式商务模式，是指有共同兴趣爱好的一群人，通过享客中国平台，选择自己喜欢的商品，每个人通过网上支付很少的一笔费用（比如1块钱），大家累积起来的钱刚好能支付这个商品价钱，然后从这些人中挑选一个幸运者，由幸运者拥有并体验这款潮商品。如果没有被抽中，所支付的每一笔钱（比如1块钱）都会变成等额的积分累积在账户里，以1:1的比例兑换商城里的商品。
很多参与者发现，这是一个既有强烈娱乐性的游戏，又可以有效存取零碎钱的好地方。不过，这种商业模式也有其局限性：首先，其体验的商品局限于特殊商品，如受关注度高的数码类产品、明星签名类产品等；其次，该模式还没有形成比较稳定的盈利模式，能否实现持续的盈利增长，还有待时间的检验。
借鉴点：
将购物和集体娱乐结合在一起；迎合了年轻人的购物需求和娱乐心理。
点评：
史春明（德天创投合伙人）
分享购物的模式，更适合年轻一族。此外，由于商品品类较少，很难通过商品销售获得规模经济，可考虑与一些大的综合电子商务捆绑式合作，资源互补。
3.社交式电子商务
代表公司：人人爱购
创新点：社交网络充当导购员
核心逻辑：消费者在社交网络交流购物经验，影响他人的购物行为。
盈利模式：与其他购物平台分账、返点，广告。
案例简述：
“人人爱购”是人人网推出的**平台，目前主要提供产品导购功能。首页提供B2C企业展示广告及各类单品*信息，用户点击后直接进入合作电商页面进行购买、支付。目前合作商家包括京东商城、凡客、淘宝商城、红孩子、银泰网（微博）、好乐买等。该平台zui大的优势在于流量资源，在人人网首页、日志、相册及公共主页等页面均有入口。
借鉴点：
消费者在完成购物后可以交流购物体验，其他人可以在社区里进行反馈。这种交流和反馈在很大程度上影响着网民的购物行为，使口碑的力量转变成销售的力量。
点评：
颜艳春（富基融通科技有限公司董事长）
互联网商圈不断进化，正在形成核心商圈、次级商圈、边际商圈和长尾商圈。但无疑社交网络的人气旺盛，社交网络将成为互联网商圈的*和核心商圈。越来越多的零售商应该借助社交网络的“社交图谱”巩固老客户，增加新顾客流，zui终提高销量。
4.农产品直客式生存
代表公司：上海多利农庄
创新点：有机农业+电子商务+会员制，直客式压缩中间环节。
核心逻辑：利用互联网自建渠道，有机蔬菜自田间收获后，绕开供应链上经纪人、各级代理、零售商等四五个环节，直达餐桌。
盈利模式：传统蔬菜贩运，80%的利润在中间环节，多利自建电子商务和部分物流的方式，节约了这一部分成本。
案例简述：
多利农庄经营之初就确定了“压缩中间环节”的经营原则，并zui终选择了直销的方式，采取了会员预售的模式，即会员以月、半年或年度为周期预先付费，打包销售。
多利农庄目前的销售渠道主要集中于三个方向：一是大型的团购会员单位，比如中欧工商学院（微博）、宝钢、上海证交所、国家会计学院等大型企事业单位客户；二是以礼品卡或者礼券的方式面向普通市民，通过在小区举办互动活动等形式来吸纳新的个体和家庭客户；除此之外，还利用的电子商务渠道进行直销。目前，在多利的销售总额中，三类渠道分别占据了4:4:2的比例。截至2010年底，多利农庄拥有超过20个团购会员，约5000个普通会员，基本覆盖了目前的全部产能。
多利引入了日本黑猫雅玛多宅急便物流为合作伙伴，配送半径覆盖了半个上海，蔬菜从采摘到zui后配送至会员家中，中间过程不超过24小时。
借鉴点：
自购十余台车辆与物流公司联合运营，每单成本降低至20元，配送成本大概只占整个收入的15%—18%；采用了针对品消费人群的礼品营销模式。
点评：
陈晓平（青云创投管理合伙人）
有机农业是可持续发展农业的实践探索，多利借用了其他行业的销售模式与成本控制，有助于它实现快速的可持续增长和扩张。
5.银发产业循环运营
代表公司：亲和源
创新点：借力整合养老服务、养老会员和房屋。
核心逻辑：养老产业是个可持续发展的产业，亲和源的思路是，搭建好平台，循环运营，达到持续增值的目的。
盈利模式：亲和源收入主要来自两块，一块是每年的会费和各种服务费用，另一块则是房屋的循环销售，这是zui核心的。
案例简述：
亲和源养老产业项目是一个社区的概念，在养老产业的链条上首先选择的是养老地产和养老服务。
养老服务方面，传统养老机构采用的是将服务项目纳入自我运营的范围中，而亲和源是整合目前市场上专业化程度较高、符合一定服务理念和标准的资源，组成服务平台。亲和源只是供应商的协调者。项目的运营，*是市场化的。把很多专业服务企业“拉下水”，建立起一个相对庞大完善的服务体系。如，专业经营老人社区的美国艾玛客公司、提供餐饮服务的法国索迪斯公司、管理健身康体会所的香港美格菲，以及曙光医院、上海老年大学等都参与了亲和源搭建的服务平台。
养老地产方面，入住老人一次性交会费，通过合同拥有房子的使用权（没有买卖权），这些老人可以通过合同实现房屋使用权的转让、继承。但入住后每年还要缴纳3万元至7万元的年费，并支付公用事业费和享受各项服务的费用。他们面向市场发行两种会员卡。银杏A卡，即一次性缴付卡费50万元*使用并可继承、转让，然后每年支付1.5万—5万元年费（根据房型大小）；银杏B卡，即一次性缴付卡费35万—65万元（根据房型大小）供个人终身使用，然后每年支付2万元年费，如果未住满15年，可以折算到月按比例退回部分入会费用。
如今，亲和源的会员已经达到800余名，住户则有580户左右，可容纳住户约1500户。
点评：
李曙君（挚信资本合伙人）
目前在养老模式、管理模式以及服务模式上的创新，是很多养老企业没有解决的难题，但是亲和源做到了。我相信，养老产业的盈利是一个长远的事情。
6.核心价值衍生模式
代表公司：*
创新点：将*的神奇疗效添加到其他成熟产品中。
核心逻辑：白药配方添加到“成熟产品”中，让*神奇疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。
盈利模式：“两翼产品”的销售收入。
案例简述：
让*的产品创新有市场价值，就要保密配方渗透进那些已经被消费者高度认可的产品市场。*摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。形成“两翼产品”系列（*膏、白药*、药妆产品、白药牙膏），在这些充分竞争性市场中，重新展现了自身*的资源价值。
而在竞争策略上，则秉承“以强制强”的策略。*注重的是疗效，把自己的优势与其他企业的技术结合，达到共同创新产品，开拓新市场的目标。*只做核心技术研发，其他生产则交给行业内zui的OEM商。
由于“*”的介入，诸如*这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面，颠覆了*等产品传统的竞争模式。
借鉴点：
采用OEM的方式降低市场风险；与其他企业合作；改变价值链的游戏规则。
点评：
项兵（长江商学院院长）
在化竞争时代，一家公司是否能够根据它的核心竞争资源制定战略，是否能够建立起持续性核心资源竞争力，是否能够不断提升公司创新能力，所有这一切问题都可归结到，公司是否能够建立起一套*的资源整合能力。为此，公司的战略必须努力将其核心资源应用到所有有助于形成产品竞争优势的市场中，或者打入新市场以改善公司资源的市场应用价值。
7.快速嫁接强势企业智慧
代表公司：贝尔信
创新点：模仿IBM智慧地球，提出“中国版智慧地球”解决方案。
核心逻辑：把握先机，从强势企业的商业模式创新中找到自己的机会。
盈利模式：向城市贩卖解决方案。
案例简述：
智慧地球zui早由IBM提出，是指通过信息采集终端形成物联网，然后将“物联网”与现有的互联网、广播电视网、通信网整合起来，实现人类社会与物理系统的智能化整合。但IBM的智慧地球解决方案一直没有实质性的产品落地。
深圳贝尔信公司则发现了其中的商机，依托在视觉识别方面掌握的两项核心技术（一是基于网络传输的视觉的智能行为分析技术，二是基于3DGIS的3D建模和虚拟组网技术）紧随其后推出了“中国版智慧地球”概念。
目前，“中国版”智慧地球的计划才刚实施1年多，贝尔信已和天津、株洲等近10个城市达成了合作协议，拿下数亿元人民币的大单，部分城市在2011年初已经进入执行阶段。
借鉴点：
贝尔信早在3年前开始研发相关技术，借IBM找到了商业模式的突破点。
点评：
曹玉晖（建银投资副总）
论技术，贝尔信并没有占据优势，但是他胜在动手较早，傍大款，迅速改变自己的商业模式。我们看项目的时候，非常看重企业对市场先机把握的嗅觉。
8.标准的竞争
代表企业：美的
创新点：参与制定了国家标准/行业标准。
核心逻辑：改变或重新制定标准，掌控以后的游戏规则。
案例简述：
美的集团作为空调健康标准、微波炉蒸标准、小家电能效标准等国家标准/行业标准的发起者或主导起草者，兼国家电风扇等标准化工作组组长单位。“十一五”期间，美的共参与制订修订国家标准/行业标准152项，包括电压力锅的标准、主导空调健康标准，又是冰箱“原味保鲜”标准发起者。美的抛出了“原味保鲜”理念，并借助原味鲜境界系列全新电脑三循环四温区冰箱新品来开打一场“保鲜战役”，宣称只有符合不变味、不串味、无异味的原味标准的冰箱才算是真正意义上的保鲜冰箱。
美的冰箱还以家电下乡产品“12年免费包修”再树行业服务新*。同时，美的也是洗衣机“整机3年免费包修”服务标准*。改变标准的做法，让美的持续站在了行业趋势的前沿。
点评：
徐东生（中国家用电器协会秘书长）
将企业标准升格为行业标准，意味着美的所制订的清洗服务标准在市场实践和推广应用中产生了较大的影响，并推动了整个家电服务业的升级转型。未来一段时间，家电业的商业模式竞争重点将从市场营销转向售后服务。
（来源：每日经济新闻）
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