-
关键词:
企业效益
-
资料类型：
-
上传时间：
2011-11-02
-
上传人：
-
下载次数：
1187
-
需要积分：
0
-
暂无上传相关文件
-
资料简介
-
太阳一如既往地展现着灿烂的笑容从东方升起，似乎在告诉所有人今天是全新的一天，美好的一天。但是东风集团的知识总监王总的脸上却是阴云密布，心情怎么也灿烂不起来。他脑海中反复闪现着zui近知识管理工作中的各个片段……
东风集团是一家大型水泥生产企业，在30多年的发展中，东风集团由1家单体企业发展成为在全国20多个地区拥有30多家生产销售分公司的集团型企业。虽然是传统生产制造企业，但是为了能让集团从创立到快速发展的过程中积累的经验沉淀下来，使企业更加智慧，东风集团决定开始引入知识管理。
半年前，信息公司王总被任命为东风集团的知识总监，全面负责集团的知识管理各项工作。经过半年的不懈努力，东风集团建立了知识管理职责规范、激励制度；在OA平台中增加了知识管理功能，建立了集团知识库；在集团公司范围内选拔了若干专业的专家，并在集团公司、下属分公司设立了专职和兼职的知识管理专员。而且对目前集团各个职能部门、分公司的知识进行了梳理，形成结构化体系进行全面推广。但是，在昨天的半年工作总结会中，人力资源部陈部长、采购部丁部长等职能部门负责人纷纷反馈了当前各自部门在知识管理工作中的困扰。
人力资源部的陈部长提到，前一段时间，为了配合集团的“质量月”活动，人力资源部打算给各公司的专业维修人员进行一次培训，就想到知识库中查找一些相关材料，结果发现就针对一款设备的维修方案在知识库中有若干版本，且风格、内容差异非常大，细看之下发现这是不同的分公司制定的方案，虽然每个方案都有可取之处，但是对存在的共性问题针对性不强，也会造成很大程度的误导。
采购部的张部长也说到了类似的情况，对同一种耐火材料的性能评价，在知识库中就能找到五花八门的评价，当然这是存在一个评价角度不同的原因，但是仔细看发现很多评价根本就不准确，有的甚至还文不对题。如果在知识库中存在一些过时、甚至错误的信息，这不仅不能对工作产生指导作用，反而会产生不好的效果。
设备管理部的丁部长在会议中也说道，在一次设备的选型会前，希望在知识库中了解一款设备的情况，特别在知识社区中发起了一个讨论话题，请大家谈谈对这款设备的看法和意见，但是两周过去了，对这个话题的响应者聊聊无几，zui后没有办法只能依靠传统的方法，找到几个相关人员单独咨询，采用这种方式，得到的效果和预期相比，有很大的折扣。
营销部的周部长说道：目前公司非常重视对不同区域竞争对手的水泥销售价格的监测，每周我们都能收到上百条的价格信息，但是如何保证这些信息的及时性和准确性是一个困扰我们的难题。虽然借助知识社区能收集到大量信息，但是这些信息仍然是零散的，很难对日常业务产生指导作用。
企管部的陈部长也叹气，公司目前正处于扩张期，尤其是需要对新收购的企业进行标准的管理输出，咱们既然在搞知识管理，那能不能把咱们公司的管理制度、标准，再到一些工作中的经验技能等统一梳理一下，作为对新兼并收购企业管理的重要依据？
……
王总紧皱着眉头，细细斟酌着大家的发言，分析着问题的根源所在，快速地在电脑中归纳出自己的思路：
知识社区中的知识质量比较低，存在鱼目混珠的现象；
梳理出来的知识基本上以制度和标准为主，而对于隐性知识没有很好地挖掘出来；
还处于对知识的初级使用阶段，没有对知识进行分析、归纳和整理，知识发挥的价值较小；
知识管理工作对企业的业务发展支撑性不足。
虽然问题找出来了，但是王总的心情依旧沉甸甸的。王总心里很清楚，这些问题表面看起来简单，但是解决起来却不是那么容易。目前知识社区中隐性知识较少，知识质量不高，很大程度上是因为在东风集团没有形成积极创造知识的氛围，员工普遍还比较保守，只有员工充分认识到了知识对自身工作的重要性才能刺激共享的积极性。但是提高知识价值又依赖于员工分享的知识的广泛性和专业性，这似乎成了一个难解的悖论。而且，大家对知识管理提出了更高的要求，希望能够满足业务发展需求……
这些问题如何才能解决呢？王总想起了总在知识管理启动会上的讲话：“知识管理是一种新的管理理念，我们集团要将新的理念运用在我们传统的业务中，从而能够对企业的经营和发展产生促进作用。”
回想着总的讲话，王总觉得自己好像清楚一些了，东风集团的知识管理就应该有传统制造企业的业务特点，应该符合东风集团的管理基础和人力资源基础的知识管理系统。目标明确了，但是具体怎么做还需要进一步思考。面对着目前缠成一堆的问题，怎样找到知识管理工作的突破点是首要问题。
点评1：田景卫SGS通标标准技术服务有限公司质量知识管理
作为一家具有多年历史的传统制造企业，东风集团由小到大，认识到了知识管理的重要性，并开展了一些工作。公司设立了知识管理的组织架构，包含设立知识总监，专职和兼职的知识管理专员等；建立了知识管理职责规范、激励制度；利用信息化工具，在OA平台中增加了知识管理功能，建立了集团知识库。且对目前集团各个职能部门、分公司的知识进行了梳理，形成结构化体系进行全面推广。应该说，东风集团在知识管理上初步迈开了步伐。
在其半年工作总结会中，人力资源部等部门负责人希望知识管理能够满足业务发展的更高要求。反馈的问题有：知识社区中的知识质量比较低；梳理知识中显性的制度和标准多，很少包含如员工经验等隐性知识；处于对知识的初级使用阶段，还没有对知识进行分析、归纳和整理，知识发挥的价值较小；知识管理工作对企业的业务发展支撑性不足。
其知识总监王总认为在东风集团没有形成积极创造知识的氛围，员工普遍比较保守，没有充分认识到知识对自身工作的重要性。
湖南科技大学知识管理专家盛小平教授认为：知识管理是指通过对组织内知识及其相关无形资产的审计、获取、生产、吸收、应用和保护等过程的系统管理来达到提高组织知识创新能力，增强组织核心竞争力，实现组织可持续发展的目的。
如何建立符合东风集团的管理基础和人力资源基础的知识管理系统，我认为东风集团应关注以下知识管理的关键因素。
1.高层管理者的*与支持。
高层管理者在影响组织知识管理成功方面起到关键作用，他们应向员工传达知识管理的重要性，创建增进知识共享与创新的文化。包括总在内的高层管理者应在口头、行动与资源上公开支持知识管理活动，积极投入到知识管理活动当中。
2.建立支持知识管理的企业文化。
知识管理计划的成功直接受到公司文化的影响。支持知识管理的企业文化至少包括合作、信任与激励三方面。实践证明，合作不仅能引起个人与团队之间产生知识转移，也促成了知识创造。例如，3M公司要求每个部门参与知识共享流程，主管鼓励非正式聚会。员工在组织内以及合作者之间拥有的信任程度决定了他们在何种程度上参与公开对话和知识交流。公司也必须执行新的报酬政策和方案来激励员工参与知识管理活动，特别是隐性知识的显性化，激励可包括有形的和无形的。有形激励包括奖金、职工优先认股权、休假，无形激励包括*、管理者和主管的称赞、组织内角色的公众认可如员工命名法等。
3.采用知识管理战略。
为了实现知识管理的目标，公司应采取一系列知识管理战略，包括一系列规划和行动、人力、结构和技术资源投入。通常可以采取汉森等人提出的编码化战略和人格化战略。
知识编码化战略指借助于计算机对知识进行编码，储存于数据库中，组织中的任何员工可以很容易地访问与利用这些知识。公司可以通过采取内联网、共享数据库、专家系统、电子邮件等多种方式的编码化来获得竞争优势，并通过绩效考核鼓励员工将掌握的知识形成书面文档。
知识人格化战略是指将组织知识与该知识创造者紧密在一起，通过与知识创造者的直接接触和交流实现隐性知识的共享与利用。
4.完善知识管理职责规范、激励制度。
公司虽然建立了知识管理职责规范、激励制度，但从效果看仍需完善，强化职责和激励方式及力度。
5.培训和学习。
公司可以给员工提供合适的培训，使他们理解知识管理的重要性、理念和职责，培训可以帮助员工塑造共同语言与认识来界定和思考知识，也可辅导员工使用知识管理系统和其他技术工具。培训的内容可包括：有关创造力、团队建设、问题解决、变化管理、知识共享、信息系统设施和知识库的使用、协作、编辑、格式等方面。也可建立企业大学来支持组织学习。
6.知识结构。
公司必须建立包括成功实施知识管理所需的内部和外部知识的明确的知识结构（含知识的类别和定义），一方面便于员工从中提取知识，另一方面，应把供应商和客户纳入组织范畴来共享产品开发理念、改进决策、提出创新产品和服务。
7.绩效测评。
许多研究者发现绩效评价与成功实施知识管理之间正相关。公司应建立知识管理的计划，设置综合的评价指标，如平衡计分卡法、各种智力资本度量方法，如无形价值测算法、智力增值系数法等，并评价跟踪知识管理的进展。
8.系统地开展知识审计、知识获取、知识创造、知识共享、知识应用等活动。
知识审计包括对公司隐性与显性知识进行系统、科学地审计以了解状况；知识获取是获取显性和隐性知识；知识创造指的是开展知识发现、知识推导与知识转化活动，将公司的管理制度、标准、一些工作中的经验技能等统一梳理，作为对新兼并收购企业管理的重要依据；知识共享为提供、传递和吸收知识；知识应用指的是共享实施与*实践、提供培训和学习、创建实践社区等活动。
点评2：唐睿AMT咨询咨询顾问
从该案例中我们可以发现，王总要想将知识管理工作在东风集团持续深入推进，需要解决的关键问题可以归纳为做什么和怎么做两点。并且要时刻考虑东风集团作为一家集团型的水泥生产企业具备的行业特点及管理特点。
知识管理聚焦在企业价值链核心环节
的分析机构GartnerGroup对公司推动知识管理的驱动力做了一份实证性调查报告，“促进跨营运单位的知识共享”、“增进竞争响应力”、“加速创新”和“控制或降低成本”是前4位驱动因素。这表明知识管理对企业而言意味着*实践的转移、避免重复学习以及增进综合绩效，企业认为知识管理更多地作为提升竞争力和提升组织的成效（Effectiveness）的工具，而非只是着眼于效率（Efficiency）。
因此，东风集团知识管理的突破点就是提升企业核心的知识资本。水泥企业的生产经营活动围绕着生产线开展，生产线是企业的核心，保证生产线运行稳定，是企业实现利润的源泉。因此水泥企业对设备运行维护要求较高，是企业管理的重点；水泥企业主要与本地区的水泥生产企业存在竞争，市场的有效管理、价格的科学制订是保证企业利润的重要因素；对生产过程的原材料（尤其是大宗物资）采购价格的控制能力也是决定企业利润的利润水平。
我们认为水泥企业的知识管理应该从设备使用、大宗原材料采购价格、水泥销售价格几方面着手。在设备使用方面重点关注将全国各个分公司在设备使用、维修中的共性问题、关键问题及解决方法汇总并共享；在大宗物资采购价格、水泥销售价格方面着重关注如何快速收集相关价格信息，从中分析出有价值的信息指导企业的相关业务，从而提高企业对市场变化的响应速度，降低企业成本。
知识管理需要根据企业管理特点展开
东风集团作为传统的制造企业，员工素质相对不高，但是他们拥有大量具备丰富的一线工作经验（包括对设备性能非常熟悉、对大宗物资的采购信息、水泥市场价格敏感性高），同时东风集团不同分公司间具备较强的业务相似性，为广泛的知识转移和利用提供了空间。因此，东风集团知识管理工作要根据企业特点开展。
建立完整的知识螺旋上升创新过程。
组织中的知识创新存在显性知识和隐性知识相互转化的螺旋上升过程。其中明示（将隐性知识转化成显性知识）和内化（用显性知识扩展自己的隐性知识基础）是知识螺旋式上升的关键步骤。目前东风集团知识管理存在的zui大问题是在于知识的明示过程，东风集团目前的知识管理工作没有将员工在*工作中的经验以及工作中的教训挖掘，并系统总结。同时，东风集团目前也没有实现内化，目前已经梳理出来的知识没有被广大员工学习，并利用到日常工作中。
因此，目前东风集团的知识管理工作需要重点关注知识的明示和内化工作。采用合理的方式将员工头脑中的隐性知识进行充分挖掘，并形成一种相对固定的机制在员工中贯彻。
大型设备维修方面，知识管理工作重点在于将不同生产厂发现的设备运转异常情况记录、检修及解决方案；每年的大修、检修等工作总结、疑难问题解决方案等进行挖掘和梳理，形成标准的设备操作及检修手册（外化），作为员工培训手册对员工进行定期培训（内化）。且维修手册需要根据设备更新情况、设备运行和维修中发现的新现象和新的解决方案变化情况进行不断增补和删减，保证手册的正确性。
大宗物资采购信息和水泥销售价格信息方面，知识管理工作重点在于能够及时将价格变化、环境变化等方面的信息收集，经过经验丰富的专业人员定期汇总分析，形成关于采购信息和销售价格变化的情况的分析报告（外化），分析报告定期向采购人员和销售人员交流和沟通（内化）。且对市场变化的分析需要将定期分析和专题分析相结合。
建立知识规范整合机制。
在传统企业，一线员工是知识zui重要的提供者，但是由于一线员工深深陷入大量的具体信息之中，他们常常很难将那些信息转化成有用的知识。同时，东风集团的生产模式相对固定，在不同的分公司会有很多类似甚至相同的情况，因此集团层面需要对分公司提供的知识进行进一步整合和梳理，从而从集团层面提出更专业、更完整的知识（设备维修手册、信息分析报告）。
引入竞争机制。
在传统生产企业推进知识管理更容易遇到员工参与度低的问题，但是利用传统制造企业的高度的组织重叠性，引入“竞争机制”可以比较有效的解决这个问题。
东风集团在全国分布30余家分公司，由于彼此之间业务差异小，因此能够激发频繁的对话和沟通，有助于在员工中形成一个“共同认知基础”，促进隐性知识的传播。在不同的分公司间引入“内部竞争机制”，由集团知识管理部门对不同分公司对同一个领域的知识梳理的方式及优缺点进行辩论及评比，这样能够激励不同的公司从更加广泛和深入的角度进行知识共享和整理，当人们承担责任时，信息量便会迅速增长，东风集团的知识资本也会大大提升。
版权与免责声明：
①凡本网注明"来源：纺织服装机械网"的所有作品，版权均属于纺织服装机械网，转载请必须注明纺织服装机械网，。违反者本网将追究相关法律责任。
②企业发布的公司新闻、技术文章、资料下载等内容，如涉及侵权、违规遭投诉的，一律由发布企业自行承担责任，本网有权删除内容并追溯责任。
③本网转载并注明自其它来源的作品，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点或证实其内容的真实性，不承担此类作品侵权行为的直接责任及连带责任。其他媒体、网站或个人从本网转载时，必须保留本网注明的作品来源，并自负版权等法律责任。
④如涉及作品内容、版权等问题，请在作品发表之日起一周内与本网联系，否则视为放弃相关权利。
