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2012-03-19
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资料简介
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什么是*力？一般来说*力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以zui小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。*力还可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随*去到要去的地方，切记不是简单的服从。*力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而则具备实现业绩突破的开拓能力。企业*力远不只是指几名位居高层的男女。*力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的*团队，也就是没有较强的*力，即使有再好的战略也会失败。许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着zui终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的*能力，更不用说将*力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的*。比如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的*，以整合*做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加，*压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在*力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在*能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其*力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视*力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认*力很重要，但很少有人能准确评估自己在*力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的，以备不时之需。如果企业根据现有的数量来确定实现某一战略目标所需要的数量，那么就会发现*数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的，这些在能力上也可能存在不足。比如，一家进行扩张的企业可能会发现，现有的缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估*力，就会导致高层管理人员在zui后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。
假如从短期来看，企业在推行新战略时如果没有找好合适的，那么现有就会被迫承担更多的责任。这些要应对新的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次级的*层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。
而从*来看，如果*力差距*存在，无疑会导致数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环，的要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能zui终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是：*力可以影响战略的方向、实施和实际结果！因此要谨记于事先考虑*力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将*力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的*人才库，然后据此制定战略。比如，如果一家制造商强烈追求拥有*营销能力的，则该企业也许可以采取市场驱动战略，甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平，*力就真正成为了战略的强大趋动力。因此，企业应该将*力建设与战略制定相结合，根据的综合能力提供人尽其才的机会，让*力成就战略。
（来源：中国行业研究网）
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