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2012-03-07
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资料简介
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前两年有一部贺岁片叫《甲方乙方》，讲述的是甲乙双方通过签订一份特殊的合同，乙方帮助甲方实现梦想的故事。乙方通过“爱情梦”帮助一位屡遭失恋，对生活丧失信心的甲方恢复了自信；帮助另一位身为大款的甲方实现了“受苦梦”;还帮助一位明星实现了“普通人的梦”等等.故事温暖感人而又令人捧腹。
故事中的甲方和乙方正是通过约定来实现一种特定的服务形式，从而满足顾客实现梦想的过程需要，甲方购买的产品或乙方出售的产品即是一种特定的服务。
管理咨询作为一种智力型的服务行业，是企业利用外界的脑力资源和人力资源，来解决自身无法解决或难以解决的问题，所提供的是一种知识服务产品，是必须能为企业带来更高的竞争力、创新性和价值的一种服务型产品。它和所有的服务产品一样，拥有服务产品的四大特征，即：无形性、不可分性、易变性、不可存储性，并显得尤为明显。
在一些发达国家，管理咨询的从业人员和律师一样,都是受人尊敬的职业，因为他们是不消耗有限的资源和能源，并通过自己的知识和智慧为社会做出巨大贡献的人。而在前不久的世界管理咨询论坛大会上，有一位业内人士也曾经非常感慨地谈到,在我们国内，管理咨询人员的地位似乎正在越走越低，究其原因,除了管理咨询行业自身的一些不成熟，部分管理咨询从业人员素质有待进一步提高等方面的客观原因以外，我们似乎应该换一个角度,从咨询公司与客户关系角度来思考。
天强管理顾问从zui初不为人知的一家管理咨询公司,成长到如今在业界树立了自己的品牌并形成了自己的特色，在所专注的专业领域中颇具度和影响力的专业管理咨询机构,一路走来，我们始终在考虑一个问题：我们和客户之间究竟是什么样的一种合作关系？我们的客户究竟又是如何来看待我们为他们所提供的咨询服务？在与客户的实际接触过程中，我们也发现存在不少误区，在这里想谈一些我个人的粗浅想法和天强的做法，与大家共勉：
误区一：请人说话，代人握笔
在我们所接触的客户当中，不乏有很多有着成功经验和实践的企业家，他们有着自己多年的经营理念和运作思路，对自己企业的情况也有着比较深入的看法和判断。在企业发展过程中，他们也认为有必要请一家管理咨询公司为他们解决一些现实的问题。当在一些问题产生分歧时，企业中层往往会说：“这是我们*的意思，请就根据这个思路写……”。
当管理咨询被简单地误认为是一种“请人说话，代人握笔”的服务，毫无疑问，它已经丧失了管理咨询本身应该具有的独立性和客观公正性。面对这种现状，天强的做法是：客观公正，进言进谏。如果我们的咨询服务无法超越客户自身的思路，无法比客户想的更周全更系统、考虑地更周到、看得更远、那么我们“拿什么来给你我的客户”？客户往往更习惯于站在自己的局部想问题，有的时候“旁观者清，当局者迷”，所以在这种时候咨询公司应当作为独立的第三方协助客户系统看清问题，提出经过反复论证和系统考虑的，适合企业特性并有针对性的咨询方案来，而不是一味地“指哪儿打哪儿”。
误区二：全权委托，过分依赖
也有一些企业片面夸大了管理咨询对企业的作用，在聘请管理咨询公司时，幻想着请了咨询公司便可以一劳永逸，一次性解决企业的所有问题。往往这种急迫的心情和对管理咨询盲目崇拜的心态，使企业认为只要请了管理咨询公司企业管理的问题都不用自己再费心，把所有和管理咨询沾点边的事情,不管是否与合同约定的内容相符，统统交给咨询顾问。
一般而言，管理咨询对于企业通常都是一个大课题，企业除了借助外脑以外，内部也需要成立专项组织配合咨询公司的项目组共同推进工作的开展。企业内部的专项组织成员，一方面对于咨询项目的整个进程充分参与和理解，便于今后方案的具体有效执行；另一方面，也可以从中获得技能的培训和提升。天强一直倡导：紧密配合，共同工作的组织形式。甲方对自己的企业、自己所处的行业和企业自身的特点、内部的人员状况等等都有zui为深入的了解，乙方咨询公司zui为擅长的是理论知识、工具方法、案例积累、咨询实践、专注研究等方面，因此通过双方的紧密的合作和分工配合的组织形式，从而才能将内、外部的资源整合达到一个更高更有效的程度。
我们也曾经遇到过一家客户，他们通过天强老客户的*找到我们，并经过前期了解后对我们有了很高的信任和期望。在他们叙述的咨询需求中罗列了众多的专业范畴，基本上已经涵盖了不同类别咨询公司所能涉及的大部分咨询业务，例如他们需要战略咨询、市场营销咨询、IT咨询、物流咨询、组织运营、人力资源咨询、企业文化咨询、财务咨询、投资咨询等等领域。而一家真正专业的管理咨询公司的咨询产品不应该是包罗万象大而全的，相反一定有其特长、特色和专注领域，而大包大揽的咨询服务往往会影响zui终咨询的实际效果。为此，天强没有随意承揽，特意起草了专函阐述了我们的观点，并告知对方我们所擅长的业务长项和特色领域，虽然可能因为我们的一时坦言会拒绝一位客户或失去一张丰厚的订单，但是我们相信只有真正对客户负责才是我们作为专业管理咨询公司应该做的。我们也相信，企业管理是系统工程，所面临的问题方方面面，不能“头痛医头脚痛医脚”，作为专业的管理咨询公司，天强认为应该帮助客户系统梳理，分清轻重缓急，合理规划，分步实施，而不是盲目的照单全收。
误区三：短期雇佣，出钱出力
企业作为甲方是出钱请人解决问题，管理咨询公司作为乙方是提供服务者，传统的观念认为出钱和出力是一种简单的雇佣关系。企业往往在遇到困难或棘手的问题时才会考虑请咨询公司介入，认为花了钱所有的事就可以迎刃而解。
我们认为管理咨询的甲乙双方应当：从长计议，共同成长，甲方和乙方应该是一种*的合作关系，企业在不同阶段需要解决的问题是不同的，要有可持续发展意识，而不是“一锤子买卖”。咨询公司必须为客户提供有前瞻性的咨询方案，帮助并伴随甲方成长，当然咨询公司自身也会随之共同成长。而管理咨询公司给企业带来的价值，往往不仅仅是咨询合同中所限定的内容和提交的几份咨询报告，其成果体现也是多方面的，例如员工思想观念的转变，思维方式的改变，内部文化氛围的转变等等，这些无形的附加成果同样作为一种服务形式逐步显现，客户方从中体会和感受更多收益从而对咨询公司更为尊敬。
随着化、市场化、知识化的冲击，国内企业面临的竞争压力越来越大，迫切需要内部资源的优化整合。企业为了提升自身的能力，纷纷寻求“外脑”的帮助。同时，前几年的管理咨询项目的一些案例实施效果也渐渐显现出来。如今，大家至少意识到，管理咨询给企业带来了这样一些改变：改善管理、转变观念、推进变革等等。通过这几年的飞速发展过程，不仅管理咨询公司在成长，我们的客户也在成长，逐渐理性的选择替代了zui初的“盲从”或“崇洋”，他们已经开始越来越客观、理性地来看待本土咨询公司的实力，关注和接受本土咨询公司的智力服务。
我想作为业内的从业人员，我们非常欣喜地看到这些变化，而咨询业面临的困境和竞争压力还是很大，未来的路任重而道远，我们的愿景是成为富有影响和广受尊敬的专业咨询公司，我们希望站在企业发展与变革的智力伙伴的角度来看待我们与客户的合作，让这种甲方乙方的合作关系能逐步地回归理性！
（来源：中国行业研究网）
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