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管理是思想的引导
  • 关键词:
  • 资料类型:
  • 上传时间:
    2012-03-07
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  • 资料简介
  •   想起过去每当这个时候,就是A产品唱主角。企业的所有业务行为、行销规划都会围绕其运作。A产品是占公司业绩的大头,虽然同品类中还有其他如B、C的产品,都因业绩占比过小而被业务单位忽略。事业单位虽不定期推出特别针对B、C类产品的大力度专案,希望能够引起业务单位对B、C产品的重视,却往往无疾而终。
      
      对一个企业而言,单品销量占比高,是好事也是坏事。从个人经验而言,企业发展初期,如能有一单品*,对经营管理、业务操作等都是非常有利的,因为——资源集中、操作简单。如王老吉。如早期的可口可乐。但当企业发展到一定规模,单品的销售已经渗透到相当程度,无法从现有市场上开拓更多业绩的时候,管理者就会面临一种抉择:保持现状OR开发新市场?如是后者,那么开发的新市场是新品、新区域的怎样结合?这个话题可以说很多,仁者见仁。
      
      这里回到A产品的问题,因为当时A产品已是国内市场同品类第二品牌。事业部在新品、新市场的组合拳中优先选择了新品,也就是希望加重B、C产品的销售。如何引起业务单位对这些产品的重视,成为了主要课题。
      
      其实这个问题在很多单位都会存在。业务单位重视带来zui大业绩的产品本身无可厚非——趋利。从事业单位角度出发,这却往往成为了推动新品zui大的障碍。尤其是同品类的新口味/规格副产品。如不能改变这种现状,那“副口味”“副产品”就永远去不了那个“副”字了。
      
      当时的总部品牌管理者用了一个比较简单的方法,将A产品和B、C产品组合成一个系列,以[甲系列]称呼,在预算编制和活动规划时,明确分类并要求说明是“甲系列A产品”或者“甲系列B产品”。通过这样的强化分类,刻意引导其他单位联想A、B、C产品的关联以及在关注A产品的业绩同时,潜意识地同步带入对B、C产品的思考。
      
      一年后,我们满意地看到这样的后果:各地自发规划专门针对B产品设计的活动,在很多A产品为主的[甲系列]品牌活动中会同步推广B产品;业务在销售同时,会在提到A产品同时带到B产品,经常将两个产品作为一个系列同步考虑。当年[甲系列]成长40%的同时,B产品销售成长翻番。
      
      总部作了什么?可以说什么也没有做。也可以说做了zui大的改变——思想。管理就是思想的引导。人管人,管死人;制度管人管好人。其实制度规范的也是人的思想,基础的行为思想。思想引导人的行为,引导了思想就潜移默化地在改变其他人的行为。所以当那位总部的品牌管理者导入了新的产品认识,整个行销、业务团队的行为也就跟着不一样了。
      
      (来源:中国行业研究网)
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